Fanlix全球研究洞察
食品饮料行业现状：消费品领导者可采取哪些选择来重振增长
2026/08/13 Fanlix凡立
消费品行业价值的缓慢流失如今正在加速。领先企业需要重塑产品组合，强化价值主张，并充分利用科技和人工智能——否则将面临被市场淘汰的风险。
每天，消费者在食品购买方面都会做出一些看似微小却影响深远的选择——用自有品牌替代熟悉的品牌，购买包装新颖、功能至上的品牌，购买食材回家烹饪，在某些市场，为了更便捷地享受美食，消费者还会选择外卖服务。总体而言，这些选择反映了消费者优先事项的重新调整，以及曾经造就现代食品饮料巨头的增长模式的逐渐瓦解。
传统的食品饮料消费品包装（CPG）模式建立在一个简单的等式之上。多年来，这种模式带来了稳定的销量增长、不断扩大的利润率和不断攀升的估值倍数，从而为投资者带来了优异的回报。
但旧有的价值创造模式——依赖于大众市场品牌建设和产品创新、与零售商紧密合作以实现广泛分销、降低运营成本以及通过并购整合市场——在2010年代开始瓦解。疫情期间的价格上涨曾短暂掩盖了这些压力，但好景不长。如今，销量增长仍然受限，年增长率不足1%，远低于该行业曾经的水平。
食品饮料消费品公司的表现也逊于大盘。自2023年以来，全球最大的食品饮料消费品公司的总股东回报率下降了约7%，而同期标普500指数的总股东回报率却增长了9%。
消费者期望从食品饮料产品中获得更高的价值和更好的体验——竞争，尤其是来自自有品牌和颠覆性品牌的竞争，只会愈演愈烈。如果不采取果断行动，支撑消费品公司数十年的商业模式将继续瓦解。领导者面临的选择迫在眉睫：重塑产品组合，增加对结构性增长的把握，并通过恢复产品优势和重建品牌相关性来提升业绩。这两点都可实现——但需要在整个价值链上加大投资，而人工智能带来的生产力提升可以为这些投资提供资金。
该研究基于对全球十个市场共15,000名消费者的调查，我们已确定了未来几年将影响全球食品饮料消费品行业格局的最具影响力的消费者行为转变。这些转变共同揭示了区分未来增长领军企业和陷入结构性衰退企业的战略要务。
消费品食品饮料价值等式是如何瓦解的
几十年来，消费品巨头销售的产品深受消费者喜爱。这些产品口味好、方便又实惠，从而推动了营收和利润的持续增长，进而为投资者带来了位居前四分之一的回报。在2008年全球金融危机爆发前的近40年里，消费品企业重塑了产品组合，专注于自身最强大的品牌，同时拓展新兴市场，从而将这些品牌推向全球舞台。当然，产品只是消费品企业成功方程式的一部分。量身定制的生产运营确保了规模化生产的一致性，而成熟的营销和销售体系则有效提升了市场需求，并确保了强大的货架占有率。高效的全球供应链则有助于维持企业在各个市场的良好业绩。
但这种模式在2010年代开始失效。我们将2002年至2024年划分为五个不同的阶段，发现第一个阶段（2002年至2012年）内，上市消费品公司平均年收入增长率为9%，利润率保持不变，投资回报率为22%（见图表1）。从2012年至2019年，人口增长和国际扩张放缓，制约了营收增长；消费者注意力分散，难以实现大规模互动；折扣店、自有品牌和颠覆性品牌占据了越来越多的新增需求份额。尽管这些压力标志着结构性变革的早期阶段，但食品饮料消费品公司仍然通过价格和销量相对平衡的策略维持了增长。
图表（1）
从2019年到2021年，食品饮料消费品行业持续实现营收增长。在此期间，销量最初有所下降，但在新冠疫情期间，随着”居家用餐”需求的激增，销量迅速反弹。尽管销量增长支撑了营收增长，但消费品行业也开始提价以应对原材料价格上涨和利润率压力。尽管如此，投资者信心依然强劲：市值增长改善，企业价值与息税折旧摊销前利润（EV/EBITDA）倍数扩大，反映出投资者乐观地认为，疫情期间消费品行业的销售势头将延续到危机之后。
这些增长势头昙花一现。随着通胀在2021年底和2022年初持续飙升，物价上涨推动了消费品行业的增长。尽管全球供应链中断在此期间达到顶峰，但食品饮料消费品公司凭借其规模优势，相对于颠覆性品牌而言仍略占优势（与此同时，自有品牌销量有所增长）。然而，利润率压力、销量下滑和市盈率收缩再次逐渐抵消了这种价格驱动型增长带来的益处。尽管面临这些挑战，投资者仍然对该行业的前景充满信心。
2025年至今，价格增长已回归历史正常水平，而销量增长依然受限（尤其是美国市场，食品饮料消费品表现不佳，考虑到其市场规模，这令人担忧）。更复杂的是，价格上涨可能导致销量进一步下滑。毛利率仍低于疫情前水平，此前生产力提升计划带来的效率提升已趋于停滞，使得消费品企业近期可利用的利润增长手段有限。此外，气候变化相关的投入价格波动等因素也可能加剧消费品企业面临的压力。
投资者现在对食品饮料消费品公司能否实现预期目标持怀疑态度。我们自身的研究表明，长期以来消费品行业沿用的增长模式已经达到极限。如果现有消费品公司不改变其增长方式，它们很可能面临销量和盈利能力的持续压力。
为什么消费者正在远离现有品牌
2023年，消费品行业开始拉响警报。在财报电话会议上，高管们警告投资者，预计增长将面临挑战，销量也将下滑。食品饮料行业的领导者们就潜在原因展开了辩论：消费者是否真的减少了饮食？是否是胰高血糖素样肽-1（GLP-1）疗法的应用导致销量下滑的原因是什么？人们是否将更多支出用于餐饮服务和外出就餐？
我们的分析表明，两股强大的力量——可负担性压力和对更高效益产品的需求——正在影响消费者在食品上的支出方式。
消费者面临压力
食品饮料消费品行业的销量复苏受到价格承受能力的制约。在全球范围内，多数发达市场食品价格上涨速度超过整体通胀水平，迫使家庭重新评估支出，并更加注重哪些产品真正物有所值。结合中国、美国、欧洲、英国以 2019 年 1 月为基准（指数 = 1.0）的对比数据，各地食品消费市场呈现出极为鲜明的分化格局。
在美国，到2025年第三季度，食品价格平均比2019年高出31%，而同期消费者价格指数（CPI）总增长率为26%。在其他市场（包括法国、德国和英国），食品价格增长速度也同样超过了整体通货膨胀率（图表2）。 反观国内市场，我国食品价格指数仅为 1.10，六年食品物价涨幅仅有 10%，为四个地区当中最低；国内整体 CPI 指数为 1.06，食品价格仅小幅跑赢全域通胀水平。依托国内粮食供给保障与农副产品价格调控，国内食品基础物价长期保持平稳，并未出现海外国家食品物价暴涨挤压家庭可支配收入的局面。
图表（2）
销量数据进一步印证物价带来的消费差异。欧美英地区受高昂食品物价压制，食品消费增长近乎停滞：美国零售销量指数 1.04、欧洲 1.02，英国人均食品销量指数回落至 0.98，已经低于 2019 年基准水平；即便美、英两地总人口持续上涨，人口指数分别到达 1.03、1.04，人口红利依旧没能拉动人均食品消费提升。 与之形成强烈反差，在中国人口指数维持基准 1.0、总人口没有上涨的前提下，食品零售销量指数已经攀升至 1.44，人均食品销量相比 2019 年上涨超 44%。平稳可控的食品物价，让国内消费者无需迫于成本压力缩减刚需食品采购。
然而，通货膨胀只是影响食品可负担性的一个因素。尽管美国消费者在2024年平均将税前收入的10%用于食品支出，但这一数字掩盖了收入群体之间日益加剧的不平等：目前，收入最低的家庭将税后收入的三分之一左右用于食品支出，而收入最高的五分之一家庭的这一比例仅为8%。（并非所有市场都存在同样的食品支出差距。例如，在德国，高收入消费者的食品支出占收入的比例有所增加。）
对许多欧美地区消费者而言，食品购买决策已从偏好驱动转变为受限驱动。在我们进行的全球消费者调查中，61% 的消费者表示，价格如今比两年前对他们来说更加重要，而成本和价值感知是消费者停止购买某个品牌的两大主要原因（其次是质量下降、产品种类有限以及缺乏新品）。
不同于海外市场被物价枷锁束缚的消费逻辑，国内食品物价环境宽松，消费者更换品牌很少是迫于食品通胀压力，选购重心更多放在产品品质、健康属性、口味创新、品牌体验等层面。
在欧美地区的某些类别中，「缩水式通胀」可能会进一步促使消费者寻找替代品。超过八成的美国消费者表示，他们注意到”缩水式通胀”现象，并认为这种现象具有欺骗性；约三分之二的消费者表示，他们因此停止购买相关产品——这种影响在Z世代消费者中尤为明显。
「言行不一」的鸿沟终于要结束了？选择健康、实用和美味
口味、价格和质量仍然是消费者购物时最优先考虑的因素。然而，健康因素正以最快的速度增长。如今，57%的消费者将其列为最重要的三大决策因素之一——这是过去两年中所有属性中重要性增幅最大的。消费者不再直接拒绝传统品牌，而是要求看到价值的证明：更简单的成分、更清晰的益处以及更少的妥协。
在所有市场中，主动寻找健康食品的消费者比例高于刻意回避他们认为不健康的成分或产品的消费者比例。在我们调查的消费者中，约四分之三表示他们会主动寻找新鲜水果和蔬菜，约60%表示他们会寻找富含蛋白质、纤维和营养丰富的食物。与此同时，一半的消费者表示会避免或限制食用人工香料和甜味剂、酒精、糖以及高度加工食品。
推动这些转变的催化剂因市场而异。德国政府推出了健康饮食倡议，并投资于植物蛋白行业；在英国，立法者将软饮料税的征收范围扩大到其他高糖饮料；印度政府科学家与快餐店合作开发新的素食蛋白产品；巴西政府设定了减少公立学校菜单中加工食品的目标。在美国，关于何为”健康”食品的争论在消费者以及州和联邦政府层面都日益升温。一些州领导人已提出立法，禁止超加工食品，而美国食品药品监督管理局（FDA）正积极考虑根据安全评估和现代化努力更新其规则。美国消费者也越来越多地使用数字透明工具，例如成分扫描仪和人工智能营养应用程序。
但「言行不一」的问题依然存在：尽管消费者强烈表示希望避免某些成分并优先考虑更健康的属性，但这种意愿并不总是能转化为实际购买行为。这可能反映出预算限制、产品供应情况、对便利性的偏好、缺乏产品透明度或了解，以及根深蒂固的习惯。最终导致消费者虽然渴望吃得更健康，但却往往选择性地、不规律地进行健康饮食。
食品消费支出的四大转变
为了追求更高的价值和更令人满意的益处，消费者正在以四种不同的方式将支出从消费品巨头转移出去，我们在此按其影响程度列出：降低成本选择更便宜的替代品，提高价格选择更多益处，为外出就餐和外卖的便利支付更多费用，以及购买新鲜食品和主食在家烹饪。
这些消费决策模式并非互斥：同一个家庭可能在某一类别中降低消费档次，在另一类别中挥霍一番，为了控制开支或享受美食而更多地在家烹饪，并且在时间或精力有限时仍然会选择便捷服务。在大多数情况下，消费支出正从规模庞大的消费品品牌转向其他食品饮料生态系统，从而将增长重心转移到食品饮料生态系统的其他环节。
花更少的钱买到”同样优质”的产品
随着消费者追求性价比，自有品牌这种长期以来在欧洲盛行的现象，如今在全球市场也越来越受欢迎。这些商品现在往往能提供与知名品牌商品相同的质量，而价格通常却低30%。
在我们的调查中，28%的受访者表示，他们现在购买的自有品牌产品比两年前更多。在美国受访者中，这一比例上升至34%，是各地区中最高的。尽管物美价廉仍然是自有品牌产品吸引消费者的关键因素，但价格不再是唯一驱动因素。消费者也认为，与品牌产品相比，自有品牌产品在质量、价值和种类方面都具有同等甚至更高的优势（见图表3）。
图表（3）
在美国，随着零售商向成熟的”自有品牌”战略转型，并采用分级产品组合，自有品牌产品对食品饮料消费品行业的压力只会越来越大。零售商正在提升自身能力，并拓展数据和技术渠道，以便直接利用实时销售、定价和促销数据。这使他们能够更快地发现市场空白，优化产品配方和定价，并将新兴的消费趋势迅速转化为新产品。如此一来，他们就能比品牌消费品更快地将产品概念大规模推向货架，而品牌消费品则面临着诸如上架费和产品组合权衡等额外的上市障碍。
新加坡的零售商FairPrice就是一个很好的例子。该公司打造了自有品牌规模化的消费品组合。其自有品牌业务涵盖70多个品类，超过3,500种产品，近一半的消费者至少购买过一件自有品牌商品。FairPrice并非仅仅依靠价格竞争，而是采用严谨的产品开发策略——要求产品在盲测中超越现有竞争对手，同时保持显著的价格优势——这使其在多个品类中占据领先地位，并将业务拓展到生活必需品以外的高端和即食食品领域。FairPrice甚至已开始通过零售合作，将其自有品牌产品出口到其他区域市场。
如今，零售商正在构建多层次、以潮流为导向的产品组合，涵盖入门级、核心和高端价格区间，并提供有机、植物基和无添加等产品。在德国，Edeka已通过其平价的Gut & Günstig、高端的Genussmomente、专注于特定饮食限制的MinusL以及植物基的My Veggie系列产品实践了这一策略。在美国，沃尔玛于2024年推出的高端自有品牌Bettergoods已成为增长最快的自有品牌之一（与沃尔玛广受欢迎的、面向精打细算消费者的Great Value自有品牌形成互补）。Bettergoods在上市后的第一年销售额就接近5亿美元，并帮助提升了沃尔玛自有品牌的市场渗透率。
另一家德国连锁超市Aldi的发展势头表明，自有品牌如何在国际市场复制其在区域市场的成功，即使自有品牌渗透率较低。Aldi超过90%的商品以自有品牌销售，其每家门店的SKU超过2,000个。这种商品组合使公司能够降低运营复杂性，减少供应链和商品销售成本，并优化其产品组合中每件商品的业绩。季节性轮换和限时”Aldi Finds”等活动也为Aldi带来了更多商机。精选的高端产品将进一步推动流量和客单价增长。
随着自有品牌凭借质量和价格优势日益赢得消费者青睐，全国性品牌再也不能仅仅依靠快速上市或渐进式创新。它们必须打造真正独具特色的产品，才能赢得消费者的青睐。
多花钱买”更好”
即使面临价格压力，许多消费者仍在寻求功能、质量或体验方面与众不同的产品。在一些市场，例如美国，消费者愿意尝试颠覆性品牌，即使这意味着要花更多的钱。（在我们的调查中，全球约三分之二的消费者表示，他们愿意为比平时零食更健康的替代品支付10%或更多的费用。）
这种”多多益善”的动态在甜点零食领域体现得淋漓尽致。像Barebells和Built这样的颠覆性品牌，正逐渐减少与传统蛋白棒的竞争，转而与糖果棒和其他令人愉悦的零食品类展开竞争，帮助消费者在口味和功能之间找到平衡点。这两个品牌都将产品定位为甜点般的美味——拥有令人沉醉的口味、柔软或糖果般的口感以及巧克力涂层——同时兼具功能性优势，例如高蛋白含量（通常每条15至20克）和低糖或无糖。消费者可以真正做到鱼与熊掌兼得。
这些品牌的价格溢价相当可观：例如，一盒12根装的Barebells能量棒通常售价在30美元左右，而主流糖果棒或传统蛋白棒的价格则在15到20美元之间。尽管价格溢价较高，Barebells和Built仍然是美国增长最快的小型独立食品饮料品牌之一。
中国市场同样见证了高端功能性零食的爆发式增长。以ffit8为例，该品牌2019年底从蛋白棒单品切入，瞄准忙碌年轻人的健康代餐需求，2020年蛋白棒销量突破1,050万根，首年即斩获天猫双十一”营养消化饼干”类目第一，并持续保持全网重点电商渠道蛋白棒销量领先。薄荷健康作为本土头部品牌，2025年全渠道销售额达3.21亿元，同比增长34.6%，其自建GMP级工厂投产后使单位生产成本下降18.2%，支撑了较进口品牌低22.5%的均价优势。更具爆发力的是西子健康旗下FoYes品牌，2024年收入2.186亿元，2025年前三季度飙升至5.625亿元，同比大增364.2%，依托核心蛋白产品建立用户信任后快速拓展至鱼油、复合维生素、夹心蛋白棒等品类。这些案例共同表明，中国消费者同样愿意为”健康+美味+便捷”的三重价值支付溢价。
为便利付出更多
时间稀缺和便利性需求正在推动越来越多的食品支出从零售货架流向餐饮服务渠道。全球在线外卖市场规模2024年已达约2,888亿美元，预计2030年将突破5,055亿美元，年复合增长率达9.4%。外卖已占全球餐饮服务支出的22%，而在亚太等高度数字化的市场，这一比例更高。
中国是这一趋势的最前沿。截至2025年底，中国线上外卖用户规模达6.3亿，覆盖绝大多数城镇消费人群；外卖市场规模达1.42万亿元人民币，占全国餐饮收入的24.5%——意味着消费者每花费4元餐饮费，就有1元流向外卖。2025年外卖日单量峰值突破2亿单，较2024年翻番。值得注意的是，约四成外卖订单客单价低于15元，反映出消费者在追求便利的同时依然高度敏感于价格——这为食品饮料企业通过”零售化餐饮”或”餐饮化零售”切入这一渠道提供了启示。
从代际差异看，便利性偏好尤为明显：Z世代平均每月点外卖12.8次，千禧一代11.5次，而X世代和婴儿潮一代分别仅为7.1次和4.3次。这意味着随着年轻一代成为消费主力，食品支出向餐饮服务渠道的转移将持续深化。
对传统食品饮料企业而言，这一趋势既是威胁也是机遇。威胁在于，外卖和外出就餐直接替代了家庭烹饪场景中对包装食品的需求；机遇在于，餐饮渠道本身需要大量标准化的半成品、调味料、饮品和零食供应。领先的消费品企业正在通过B2B餐饮供应链、联名产品和”零售即餐饮”模式（如即食餐、预制菜）切入这一增长赛道，将便利性趋势从威胁转化为新的增长引擎。
花更少的钱，付出更多的努力
消费者也在权衡何时应该放弃便利。对许多消费者来说，在家做饭是控制食品成本的一种实用方法。
我们的调查显示，各地消费者平均表示，他们大约有一半的家庭餐食都是自己从零开始准备的。在拉丁美洲和亚太地区，消费者表示，他们现在比两年前更频繁地自己烹饪。即使在沙特阿拉伯等消费者并未表示自己烹饪频率增加的市场，过去三年里，大米、意大利面和面包等基本食品和厨房常备品的零售量增长也超过了整体食品销量的增长。在美国，消费者可能没有表示自己烹饪的频率有所增加，但他们购买的冷冻食品和即食食品减少了，而香料、食用油和酱料的购买量增加了。
从各代人来看，千禧一代正在引领居家烹饪的潮流（图表4）。消费者最常提到的额外好处是更健康的饮食和个人享受，当然他们也提到了节省成本。
图表（4）
消费品行业领导者为重振增长可做出的选择
现有消费品公司拥有无可比拟的规模、深厚的消费者洞察以及能够大规模将概念转化为商业化的研发引擎。然而，这些优势并未持续转化为销量增长。近年来，随着营收增长放缓，许多公司依靠提高生产效率来保护盈利——这虽然保住了损益表，但并未完全恢复投资者信心。
未来发展之路要求领导者同时推进两项议程。议程一是董事会层面的当务之急，着重于产品组合，旨在通过积极的产品组合管理，重新调整对合适品类和地域的配置，从而提升增长前景。议程二则着眼于业绩，必须调动整个组织的力量，强化商业执行力，重塑品牌影响力，并释放下一波生产力增长的潜力。以下要务将这两项议程转化为消费品行业领导者可以做出的深思熟虑的选择，以引领企业重回可持续增长的轨道。
议程一：选择通过并购实现结构性投资组合增长
当行业平均增长率为2%时，超越市场的机会似乎有限。但事实是，增长分布并不均衡：在大多数食品饮料消费品类别中，与健康、功能性和高端化相关的细分市场增速比平均水平高出200个基点甚至更多。随着时间的推移，即使只是逐步增加对这些细分市场的投入——同时减少对表现不佳的类别和地区的投入——也能显著改变公司的整体增长轨迹。在增长放缓的环境下，超越市场结构性地依赖于主动增加对需求增长最快的产品组合的投入，而不是从成熟类别中榨取更多利润。
Keurig Dr. Pepper是积极进行投资组合管理的典范。过去两年，能量饮料细分市场的复合年增长率约为10.5%，而即饮咖啡则下降了2.3%。为了应对这一变化，Keurig Dr. Pepper加大了对功能性和运动型饮料的投入。该公司并未仅仅依赖收购，而是将自身的直营门店配送（DSD）网络作为一项战略资产，通过建立分销合作伙伴关系并收购C4和Bloom等新兴品牌的少数股权来实现这一目标。这些举措不仅帮助公司进入了高增长的细分市场——能量饮料和肠道健康——而且还使其能够通过现有的分销平台扩大品牌规模。股权结构采用基于里程碑的期权机制，随着业绩目标的达成，持股比例也会相应增加。2024年，该战略最终促成了对能量饮料品牌Ghost的多数股权收购，进一步巩固了其在运动能量饮料和Z世代主导的口味创新领域的地位。这种分阶段的方法——在全面投入资金之前测试品类实力，并在销售验证需求后扩大投资规模——使产品组合向增长更快的细分市场倾斜，同时控制风险。
当目标是实现结构性增长时，剥离或分离非核心资产与收购增长平台同等重要。投资组合管理也需要认真审视商业模式的契合度：那些无法从公司核心能力（无论是在分销、制造还是品牌建设方面）中获益的品牌，会分散公司的注意力，并消耗本可以重新部署到高增长平台上的资金。
地域扩张仍然是推动整体业务增长的重要杠杆，但如今的当务之急是更精准的资本配置，而不仅仅是进入新市场。大多数大型消费品公司多年来一直在新兴市场进行投资；现在的问题是，在全球经济增长放缓的环境下，新增投资在哪些领域能够带来持久的回报。例如，百事公司将印度视为”关键锚定市场”，并表示计划在五年内将其在印度的收入翻一番。为此，该公司计划投资新的生产能力，并创建适合区域需求的市场推广模式。
随着许多地区整体增长放缓，企业越来越倾向于根据宏观经济的利好因素来调整地域布局，而不是依赖大范围的国际扩张。在合适的品类和市场进行建设和规模化发展，最终取决于能否及早预测需求变化。很多时候，现有企业等到增长点显而易见才出手——而此时颠覆者早已建立起规模、分销渠道和品牌忠诚度。要想领先一步，就必须在增长点被市场充分消化之前，系统性地重新配置资本、管理精力和并购资源。消费品行业的现有企业还应投资于更强大的市场感知和决策能力：利用人工智能信号扫描来识别新兴需求模式，构建能够近乎实时地呈现微趋势的集成消费者洞察平台，以及开展严谨的并购搜寻，在估值反映出潜在价值之前锁定有潜力的品牌。
议程二：核心卓越性、品牌相关性和生产力
要实现下一阶段的业绩增长，需要企业各部门协同行动。消费品行业的领导者必须提升品牌赢得消费者的策略，重建新客户渠道，并释放下一波生产力增长的潜力，从而为再投资和可持续增长提供资金。
选择以产品取胜
多年来以价格驱动增长和成本压力削弱了许多消费品产品的价值主张。这些产品既没有比竞争对手的产品有实质性的优势，也没有更实惠的价格，这让消费者质疑他们究竟在为什么买单。
要恢复销量增长，消费品行业的领导者需要决定每个品牌如何通过价值竞争。一种方法是在四个维度上提供卓越的产品：功能性优势、产品规格、质地和口味。这些可以是全新的创新，也可以是对现有产品的改进；无论哪种方式，目标都是开发出更能响应消费者需求的产品，并更快地推向市场（参见侧边栏”领先的消费品公司如何利用人工智能进行产品创新”）。
诚然，产品制胜是企业层面的当务之急，而这往往发生在价值链的上游。那些持续表现卓越的公司会调动所有职能部门，围绕打造卓越的产品而努力，使研发、采购、供应链、市场营销和销售等各个环节都围绕着消费者共同认可的”更好”的定义而展开。上游决策，例如原料采购和供应商联合设计，以及在不降低感官体验的前提下优化配方以降低投入成本，并在适当情况下进行合作生产或产品线优化，都能使卓越产品实现经济规模化生产。行业领导者所采用的产品优势框架——从宝洁的整合优势模型（该模型将产品、包装、传播、零售执行和价值相结合，以持续提升消费者偏好）到联合利华的全新SASSY框架（该框架强调科学性、感官体验、设计、社会认同和文化相关性）——都展现了领先的产品组合如何调动跨职能能力（而不仅仅是研发能力）来赢得产品优势。如果没有这种跨部门协作，即使是强大的理念也很难转化为持续的市场份额增长。
当卓越不再是口号，而是成为一种运营准则时，企业就会更果断地选择哪些产品保留、哪些产品需要改进、哪些产品不再配得上留在产品组合中。食品饮料消费品行业的领导者应该确保产品组合中的每个SKU都拥有清晰、可靠的价值主张，并与所服务的消费群体相匹配。这样做的话，家庭渗透率（过去几年里，许多企业为了通过提价来扩大收入和利润，而让这一指标不断下降）应该会开始反弹。
例如，Nerds是美国糖果品牌，诞生于20世纪80年代，但几十年来其价值主张几乎没有变化。2018年，费列罗收购了雀巢的美国糖果业务后，便调动其研发团队重振Nerds品牌。消费者数据显示，市场对”多层次口感”糖果的需求日益增长，促使费列罗耗时两年研发出Nerds Gummy Clusters——一款将酥脆外壳与柔软软糖内馅完美结合的产品。研发团队并没有彻底改造品牌或推出子品牌，而是充分利用现有生产能力，并根据消费者反馈不断迭代改进，最终保留了Nerds的经典口味和标志性特征。
最终成果既新颖又符合品牌形象。2024年，Gummy Clusters的销售额约为5亿美元，并助力品牌在2021年至2025年间实现了至少四倍的销售额增长。随后推出的Juicy Gummy Clusters证明，这项创新并非昙花一现，而是一个可扩展的平台，能够持续迭代。更重要的是，此次革新巩固而非削弱了品牌价值，表明品牌的卓越性必须建立在消费者对品牌已有的信任之上。
对其他品牌而言，恢复销量的关键在于提供更实惠的价格。随着许多消费群体对价格的敏感度提高，那些无法提供可靠的入门级和中端产品的品牌，不仅会面临消费者流失到自有品牌的风险，还会面临流失到那些更能有效满足消费者需求、注重性价比的品牌竞争对手的风险。
要提供更多价格实惠的选择，需要重新思考如何在整个产品组合中体现价值，而不仅仅是降低现有产品的价格。领先企业正在重新设计价格包装架构，以更好地匹配消费者在不同场合、渠道和地区的支付意愿。这通常包括推出小包装产品以恢复入门级产品的市场准入，同时推出更大的超值组合以奖励忠诚度和规模效应。其他消费品公司可能会选择重新平衡产品组合，在入门级和中端价位推出更简洁、无附加功能的产品，而许多品牌由于产品组合偏向高端，已经降低了对中端价位产品的重视程度。在某些情况下，这意味着推出或扩展以价值为导向的子品牌，这些子品牌经过精心设计，功能更少、成本结构更紧凑，并具有鲜明的价格价值特征——同时保护核心产品线和高端产品线的品牌价值和差异化优势。
百事公司的Sting能量饮料正是这种策略的体现。百事公司并没有仅仅依靠价格促销来推广其旗舰能量饮料品牌，而是将Sting打造为一款定位更亲民的特色产品，并在多个新兴市场占据了更高的价格区间。通过将Sting与其高端产品线明确区分开来，百事公司得以更有效地与低价替代品展开竞争，同时又能保护其核心品牌的品牌价值。
许多消费品公司在原则上理解这些举措，但却难以持续有效地执行。可负担性在运营上十分复杂：投入成本结构性上涨，且不同消费群体、地域、渠道和消费场景的预算限制差异巨大。因此，企业往往倾向于采用粗放的手段——例如大规模促销或延迟提价——而不是构建精细化、可重复的能力，从而大规模地实现精准的可负担性。人工智能正日益帮助弥合这一执行差距。先进的模型可以识别哪些消费者、渠道和SKU需要干预；模拟跨市场的价格包装架构；并精细化地预测促销增量。如果运用得当，这些工具可以减少贸易支出浪费，并支持价值导向型设计——在不降低消费者感知质量的前提下降低成本。
领先企业采取结构化策略，区分相对可负担性（通过更大包装或多件装提供更高的单价）和绝对可负担性（确保存在真正的入门价格点，让资金有限的消费者也能购买）。以一家面临平价渠道销量压力的全国性零食品牌为例。该公司并没有在所有零售商处对其旗舰产品进行降价，而是在超市（以及在美国，会员制商店）维持高价位——因为会员制商店的顾客忠诚度和批量购买意愿依然强劲——同时在便利店和一元店推出精心简化的入门级产品。实际上，这通常意味着根据渠道提供差异化的产品组合：超市和会员制商店提供高端或家庭装，便利店提供首单价或单份包装，而折扣店则提供精心设计的超值包装。
只有当企业能够可持续地降低价格时，降价才能奏效；否则，公司最终只会补贴销量。价格实惠的产品应该生产起来更简单（因此成本更低），在贸易折扣和零售商支持方面进行严格管理，并在市场中明确定位。领先的公司不会将定价、包装和促销作为独立的决策来管理，而是将它们整合起来——以清晰的价格阶梯为基础——以便消费者能够立即了解他们购买的是什么以及为什么。
选择重新填充客户漏斗
一旦产品和价值主张确立，下一步就是面对一个残酷的现实：过去十年，许多老牌企业流失了大量客户。在很多情况下，企业仅仅依靠价格战来推动增长，却任由家庭渗透率不断下滑。重新填充客户漏斗需要诚实地评估哪些消费群体已经流失，以及如何才能重新赢得他们的青睐——而不仅仅是重新定位现有忠实客户。
成功的品牌正在突破传统营销模式的束缚，以推动客户获取。它们不再仅仅依赖媒体投入，而是借鉴了通常与颠覆者相关的策略——例如产品试用、实地营销、体验式营销、具有文化共鸣的仪式以及数字营销——来激发消费者的试用兴趣并建立社交影响力。（例如，在巴西，像Xeque Mate这样的小型独立品牌通过融入充满活力的社交场合而实现了规模化发展——与狂欢节和街头节庆活动紧密相连——并通过含酒精和不含酒精的即饮产品，将这种文化影响力转化为重复购买。）其目标是提高家庭渗透率，并为该品类或品牌吸引新的消费者。
对于许多历史悠久的品牌而言，吸引年轻消费者（他们可能听说过这些品牌，但并没有情感上的归属感）并非易事。吉尼斯啤酒就是一个很好的例子，展现了这个拥有267年历史的品牌如何重焕魅力：在2023年至2024年间，帝亚吉欧集团通过大力推广”Splitting the G”这一源自酒吧的倒酒仪式，并借助”吉尼斯网红”在社交媒体上的影响力，使吉尼斯在社交媒体上的分享量翻了一番以上。其他品牌则专注于如何让产品触达新的消费者群体。
重建市场渗透率也有助于加强与零售商的关系。在零售商同样面临利润压力的环境下，能够扩大品类整体利润池的品牌，比那些争夺现有销量的品牌更有价值。为此，那些能够吸引新客户、拓展消费场景或促使消费者升级消费的客户获取计划，不仅能为品牌创造价值，也能为零售商创造价值，从而重建更具协作性的合作关系。
品牌还必须确保自身出现在消费者日益依赖的购买决策发现路径中。凡立咨询消费者洞察（Fanlix ConsumerWise）的研究显示，在美国消费者中，31%的人表示会利用人工智能来发现产品、品牌和服务，其中31%的人表示会用人工智能来购买食品杂货。千禧一代和Z世代消费者更倾向于依赖这些工具。
要想在人工智能搜索结果中脱颖而出，需要投资于新兴的生成式引擎优化（GEO）领域。尽管这一领域仍在发展，但如今的人工智能算法倾向于选择来自信誉良好的来源的清晰、可信的内容；具有高社交媒体互动或大量在线评论的内容；以及拥有反向链接的内容。企业必须确保零售商和品牌网站上的产品描述完整一致，清晰解释成分、功效和使用场景，以便消费者和算法都能轻松理解。积极管理客户评价也至关重要——鼓励认证买家留下反馈、回复投诉并建立可靠的评分体系——这样才能让人工智能系统和消费者都认可该品牌的可靠性和相关性。协调数字货架内容、零售商数据和消费者反馈，可以确保推荐内容反映品牌的预期定位，而不是零散或过时的信息。
选择利用人工智能来实现雄心壮志
过去十年，生产力的提升往往直接转化为季度收益，帮助企业抵消成本压力并稳定利润率。这种做法必须继续，但目标要更加明确。下一波人工智能和技术应用浪潮有望在损益表（P&L）中额外降低200至300个基点的成本，从而创造所需的资金，用于重塑产品组合、革新品牌并大规模重建市场渗透率。
这些机遇涵盖了所有主要成本领域。领先企业已经开始利用人工智能来提升营销效率并减少媒体支出浪费；精准地重新设计贸易和收入增长管理；通过新一代分析技术革新采购流程；实现财务和后台流程的自动化；并通过预测规划和自主决策系统优化供应链。曾经的渐进式自动化正在演变为结构性的成本重组。值得注意的是，许多消费品公司正在重新评估其他项目的成本；然而，在进行评估时，他们应该确保首先识别并消除那些既不促进增长也不创造竞争优势的成本负担，然后将释放出来的资源重新分配到高影响力的商业项目和创新（包括人工智能）上，从而推动可持续的营收增长。在许多情况下，消费品公司能够在加快创新周期的同时，实现材料成本和生产效率两位数的提升。
以达能为例：作为其数字化运营战略的一部分，该公司首席运营官表示，他们正在试点应用各种人工智能和机器学习技术，以更好地预测成本，并为每种产品成分开发合理成本模型。对于任何消费品公司而言，这样做的目标不仅仅是逐步降低成本，而是要构建更具响应性的运营体系，从而将更优的决策转化为利润率的提升和再投资能力的增强。
将人工智能驱动的生产力提升视为一项融资策略，是首席执行官层面的选择。领导者应设定明确的、全公司范围的生产力目标，并明确表示，相当一部分节省下来的资金将重新投入到增长计划中。品牌领导者则应负责在其损益表中识别效率提升点——简化流程、提高贸易效率、降低非必要成本——以便重新分配资源。当人工智能带来的生产力提升被系统性地再投资，而不是被吸收利用时，它便会形成增长的飞轮：效率提升为投资提供资金，投资恢复销量，而销量的恢复又会进一步提升业绩。
过去几年对食品饮料公司来说是一场压力测试，暴露出传统策略的局限性。我们的分析揭示了其中的原因：持续的价格压力、消费者对功能性和健康性日益增长的需求、自有品牌和颠覆性品牌的崛起，以及不断变化的发现途径（包括人工智能时代），共同削弱了家庭渗透率，并压缩了增长机会。
消费品公司的未来取决于它们今天的选择。领导者必须在两个方面采取行动：董事会需要重塑业务组合，增加对结构性增长领域的投资（议程一）；同时，整个组织必须提升业绩——在产品上取得成功、重新充实销售渠道、并利用人工智能驱动生产力，为转型提供资金（议程二）。这些行动共同构成了一条通往可持续销量、利润率和投资者信心的清晰路径。那些投入资金、人才和严格运营来遵循这条路径的公司能够重燃持久增长；而那些不这样做的公司则将继续徒劳地追逐增长。
